 |
Каковы перспективы CRM-систем в нашей стране?
14.11.03
Представители ИТ-компаний не раз задавали нам вопрос: каковы перспективы CRM-систем в нашей стране? Вопрос этот интересный, но он больше всего волнует ИТ-поставщиков. Попытаемся ответить на другой: нужны ли CRM-системы российским предприятиям? Да, нужны. В России уже есть компании, которые используют CRM в своей повседневной практике. Но вот простейшая количественная оценка: по мнению аналитиков компании Gartner, около двух третей российских предприятий — потенциальных пользователей систем уровня ERP еще не внедрили подобные системы. Пока не автоматизированы внутренние процессы, едва ли у руководства и ИТ-служб компаний дойдут руки до автоматизации внешних (управление отношениями с клиентами следует отнести именно к внешним бизнес-процессам).
Другое важное обстоятельство: по установившейся еще в доперестроечные годы традиции большое число российских топ-менеджеров промышленных предприятий нацеливает свои заводы, фабрики и концерны именно на производство продуктов и услуг. Вопрос о том, нужны ли эти продукты клиентам, нередко интересует руководство не больше, чем погода на юге Африки. Далеко не всех топ-менеджеров волнуют и другие смежные вопросы: где найти потенциальных клиентов и как доказать, что товары и услуги им нужны. Считается, что их решение должно быть головной болью директоров по маркетингу и сбыту.
Не секрет, однако, что отделы маркетинга и сбыта на многих предприятиях весьма слабы. В частности, продавцы скрывают от компании свои данные о каналах сбыта и пытаются завладеть информацией, которую раздобыли их коллеги. С одной стороны, они опасаются, что товарищи по цеху уведут их клиентов, «снимут сливки» с уже подготовленных контрактов. С другой — продавцы боятся, что, завладев информацией о контактах, компания откажется от их услуг. Основная причина страха — низкий профессионализм продавцов. (Недаром же появляются на свет анекдоты о приказах руководства, в которых отмечается, что «применяемый менеджерами по продажам термин «всякая ерунда» недостаточно точно отражает особенности ассортимента продуктов компании».)
Требуется твердая воля высшего руководства, чтобы подчинить деятельность тех, кто общается с клиентами, интересам предприятия и найти устраивающую обе стороны систему мотивации их труда.
Впрочем, предприятия находятся в разных условиях, а их руководство ставит перед ними различные стратегические цели. Если продукция компании дефицитна, или если она занимает на своем рынке положение, близкое к монопольному, или если у топ-менеджеров есть возможность повлиять на конкурентов иными, нерыночными методами, стоит ли предприятию тратить усилия на совершенствование работы с клиентами? Едва ли.
Заметим, что даже там, где руководство и менеджеры испытывают потребность в налаживании отношений с клиентами, они частенько воспринимают CRM как некую волшебную палочку, один взмах которой поможет решить все проблемы. Как правило, такие предприятия сосредотачиваются на внедрении ИТ-инструментария (продуктов класса CRM). Они совершенно не заботятся о том, чтобы, во-первых, нацелить корпоративную стратегию и бизнес-культуру предприятия на удержание и привлечение клиентов (разумеется, с учетом экономической целесообразности работы с конкретными клиентами и продуктами) и, во-вторых, привести бизнес-процессы предприятия в соответствие с этой целью, усовершенствовать деятельность и тех подразделений, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, и тех, которые так или иначе вовлечены в обслуживание заказчиков. Увы, синдром волшебной палочки силен в отношении не только CRM, но и других систем масштаба предприятия.
Другое важное обстоятельство: по установившейся еще в доперестроечные годы традиции большое число российских топ-менеджеров промышленных предприятий нацеливает свои заводы, фабрики и концерны именно на производство продуктов и услуг. Вопрос о том, нужны ли эти продукты клиентам, нередко интересует руководство не больше, чем погода на юге Африки. Далеко не всех топ-менеджеров волнуют и другие смежные вопросы: где найти потенциальных клиентов и как доказать, что товары и услуги им нужны. Считается, что их решение должно быть головной болью директоров по маркетингу и сбыту.
Не секрет, однако, что отделы маркетинга и сбыта на многих предприятиях весьма слабы. В частности, продавцы скрывают от компании свои данные о каналах сбыта и пытаются завладеть информацией, которую раздобыли их коллеги. С одной стороны, они опасаются, что товарищи по цеху уведут их клиентов, «снимут сливки» с уже подготовленных контрактов. С другой — продавцы боятся, что, завладев информацией о контактах, компания откажется от их услуг. Основная причина страха — низкий профессионализм продавцов. (Недаром же появляются на свет анекдоты о приказах руководства, в которых отмечается, что «применяемый менеджерами по продажам термин «всякая ерунда» недостаточно точно отражает особенности ассортимента продуктов компании».)
Требуется твердая воля высшего руководства, чтобы подчинить деятельность тех, кто общается с клиентами, интересам предприятия и найти устраивающую обе стороны систему мотивации их труда.
Впрочем, предприятия находятся в разных условиях, а их руководство ставит перед ними различные стратегические цели. Если продукция компании дефицитна, или если она занимает на своем рынке положение, близкое к монопольному, или если у топ-менеджеров есть возможность повлиять на конкурентов иными, нерыночными методами, стоит ли предприятию тратить усилия на совершенствование работы с клиентами? Едва ли.
Заметим, что даже там, где руководство и менеджеры испытывают потребность в налаживании отношений с клиентами, они частенько воспринимают CRM как некую волшебную палочку, один взмах которой поможет решить все проблемы. Как правило, такие предприятия сосредотачиваются на внедрении ИТ-инструментария (продуктов класса CRM). Они совершенно не заботятся о том, чтобы, во-первых, нацелить корпоративную стратегию и бизнес-культуру предприятия на удержание и привлечение клиентов (разумеется, с учетом экономической целесообразности работы с конкретными клиентами и продуктами) и, во-вторых, привести бизнес-процессы предприятия в соответствие с этой целью, усовершенствовать деятельность и тех подразделений, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, и тех, которые так или иначе вовлечены в обслуживание заказчиков. Увы, синдром волшебной палочки силен в отношении не только CRM, но и других систем масштаба предприятия.
